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種業翻身仗:先正達不能輸的戰爭|封面故事

2022-03-03 13:51 | 作者: 米娜,周春林,鄧攀,肖麗

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一場種業翻身仗怎么打,覃衡德和團隊需要踢穿面前的鋼板。

文|《中國企業家》記者 米娜

編輯|周春林

封面攝影|鄧攀

封面設計|肖麗

多年以后,覃衡德面對先正達氣勢恢宏的北京佑安國際大廈,常會想起2016年冬日的一天,他被任命為中化農業總裁,只身一人踏上進京赴任的高鐵。當時,中化農業面臨最艱難的時刻,一盤散沙的團隊士氣低落,年年虧損之下前景黯然。送到他手里的是一沓沓辭職信。最讓覃衡德不能接受的是,大量年輕人的離開。在一次會后,他震驚地發現化肥公司的科研團隊只剩下兩個人。這一年覃衡德46歲,他在中年與人生的艱難時刻迎頭相撞。

若覃衡德無法找到突圍之路,中化農業的命運堪憂。這家公司歷史悠久,化肥業務曾遍布國內95%的耕地,擁有新中國第一家種子公司。在改革開放浪潮中,農業領域的無數競爭對手都沒能打垮它,如今卻步入困境。

在此之前,覃衡德率領的中化國際經營團隊經過十多年打拼已步入正軌。突如其來的任命,讓對農業涉足尚淺的他心懷忐忑——他似乎跳上了一條在持續下沉的船。

3年后,覃衡德證明了自己。在其治下,中化農業由2016年的虧損50.26億元,到2017年開始扭虧為盈,再到2019年底實現大幅盈利。更讓人意想不到的是,他推動的創新項目MAP(Modern Agriculture Platform,現代農業技術服務平臺),從最開始的飽受質疑,到2021年已在全國布局了492個MAP中心和900余個MAP農場,同時獲得政府部門頒發的諸多殊榮。

但這只是覃衡德踏上農業領域新征途的開始。2020年6月的一天,他被任命為先正達集團中國(Syngenta Group China,以下簡稱“先正達”)總裁。這看似榮耀時刻,實際卻進入了另一個戰場。

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為了打贏種業翻身仗,覃衡德在先正達內部強調:種業是公司的第一要務。攝影:鄧攀

新生的先正達對中國農業而言,儼然是一個龐然大物。除了先正達集團在中國的原有業務外,中化集團和中國化工集團在2020年初也將旗下的農業資產注入了其中。如今,先正達旗下有安道麥A(000553.SZ)、中化化肥(00297.HK)、揚農化工(600486.SH)、荃銀高科(300087.SZ)等上市公司,以及中國種子集團、三北種業等眾多相關企業。先正達就此成為中國農業當之無愧的龍頭企業——在中國植保、化肥領域均排行業第一、種業目前排第二。

但如何將眾多業務雷同或割裂的板塊理順、凝聚之前彼此陌生的人心?如何引領龐雜的子孫公司一起走向中國農業科技的未來?如何率領這支隊伍打贏種業翻身仗?這些都是擺在覃衡德面前的現實難題。人生大賽場,最艱難的是中場,他將如何破局?

越海

“志合者,不以山海為遠。”

這里是北京豐臺佑安國際大廈的大會議室,2021年先正達年會的現場。整個公司被即將到來的虎年春節氣氛籠罩。覃衡德站在講臺上,望著來自五湖四海的團隊成員,用這樣一句話來激勵大家。

這也是覃衡德在先正達奉行的原則,他希望讓16000名不同背景的成員為一個共同目標去努力奮斗。

幾小時前,覃衡德在辦公室里接受《中國企業家》專訪時坦言:“我們的隊伍還沒有完全形成一個非常強的合力,外界對公司期望值很高,有時候感覺壓力非常大。”在他看來,如果簡單用國企的方法管理國際化團隊,那全球化人才會大量流失。

2017年,中國化工集團宣布完成對瑞士先正達公司的收購,因其430億美元的交易金額,成為中國企業歷史上規模最大的海外收購案。自此,北美、歐盟和中國“三足鼎立”的全球農化行業格局形成。

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2021年5月8日,由中化集團、中國化工集團聯合重組而成的中國中化控股有限責任公司(簡稱中國中化)正式成立。來源:被訪者

但這只是開始,對收購而言,重要的不是“買得來”,而是“管得好”。以中國目前相對落后的農業生產管理方式,如何領導這家世界排名前三的農化巨頭?為此,中國中化董事長寧高寧和團隊進行了深入的探討。

對于整合,覃衡德的理解是,不能像過去那樣,買一家公司,把它整回來,而應該如滴水入海般,“把我們都整進去,整到先正達集團里去”。他希望以先正達集團中國為基礎,通過學習、利用和整合先正達集團在全球領先的科技、理念和人才等,讓中國的本土農業達到世界先進水平。

在漫長的中國企業并購史上,既有強悍如阿里,在并購后對企業的整合手起刀落,干凈利落;也有佛系如騰訊,給其自由,促其野蠻生長。那么,央企巨頭的并購又應該以什么姿態呢?

作為先正達集團內高管,覃衡德面臨的挑戰超過了以往。核心一點在于:如何讓先正達集團在海外的外籍高管及團隊發自內心地尊重和信任中國團隊,從而愿意聚合更多的資源和人才,共同促進中國農業發展,實現先正達的既定目標。

這絕不是依靠簡單的行政命令就能實現的。

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寧高寧一直站在改革和創新的前沿。先正達的這場種業攻堅戰,也是由他親自領隊開打的。攝影:鄧攀

第一步的溝通就存在障礙。讓國內工作人員困擾的是,如何與外籍團隊在會議外多交流互動。全球社交媒體平臺領英,在改版后,中國版失去了互動功能,而企業內部分享平臺“Yammer”因為是純英文平臺,中國員工使用率也不高,而唯有多交流,才能了解彼此實際情況,逐步建立起信任。

盡管在此之前,覃衡德已召開了大量的全球研討會進行溝通。這種會議的召開頻率是數倍于以往在中化農業時期的。原因也很簡單,在中化農業,往往只有在轉型和變革的重要關頭才開研討會,而外企的同事更習慣于遇事開會討論,強調參與、共創和表達。比如,中化農業可能一年開兩次全員大會:年初大會和年底總結表彰會;但先正達除此外,每個季度還會有全員大會。

在不同語言、不同時差、不同工作方式下,如何協調一致開展工作?不久前,先正達在內部統一了郵件地址。先正達集團中國花卉業務經理劉亦寧說,公司開跨國線上會議,一般不會只發一個邀請,而是會根據不同時差,至少發兩到三個邀請。“你可以根據自己的時間選擇參與其中一個,這樣可以保證每個員工都能參與進來。為融入先正達集團,小到報銷制度、出差差旅標準、員工守則,大到匯報制度、居家辦公等,短時間內先正達都在試圖實現無痕過渡。

另外,先正達是個多元化的團隊,員工有的來自央企,有的來自外企,還有的來自地方國企。覃衡德發現,大家不僅理念、方法不一樣,甚至文化、價值觀也不一樣。在一些來自外企的員工看來,所謂“家國情懷”與自己的工作關系不大。而在很多央企員工眼中,公司給自己帶來的還有一份使命感和歸屬感。

由此帶來的碰撞也無處不在。當安排工作任務時,總會有來自外企的員工問:為什么要這樣做?為什么要這樣快?在他們眼中,服從并非美德。也總有來自央企的員工問對方:這個事定了為什么不執行?為何老拖著?

正如組織行為學權威、美國圣迭戈大學教授斯蒂芬·P·羅賓遜所言:在現代組織的運作過程之中,矛盾與沖突現象是不可避免的,它存在于任何組織之中。而掌舵人如何化解沖突,乃至解決問題便至關重要。在覃衡德看來,心態是否足夠開放是制勝的重要秘訣。但更重要的是,在團隊暢所欲言后,領導應拍板決策,而且——要快。

砸墻

穿過長長走廊來到一片開闊空間,泛著釉光的西餐吧臺和咖啡臺,以及在吧臺邊兩排現代風短背高椅,讓人會認為這是家駐華外企的辦公室。2021年1月,為更便于內部交流,覃衡德將在集團和總部工作、位于北京和上海的1000多名工作人員,分別聚集到當地一個辦公地點上班,北京的辦公點就是這棟新建不久的佑安國際大廈。

在公司前臺,你只要一抬頭,就能看到先正達公司的Logo——四葉草,四片葉子分別代表水、土、植物和陽光。這也是農業必需的四大要素。

目前,先正達也擁有四個業務單元:種子、植保(農藥等)、作物營養(化肥等)和MAP與數字農業。這是一年多前公司成立后內部經過大力調整后的結果。覃衡德希望通過將內部大量子孫公司的同類型業務吸收合并,跨部門跨單位打通,形成一個有統一目標、強執行力的集團。

但這個過程并不容易。

“整合不是一夜之間完成的,而是一段旅程。”先正達集團中國副總裁、植保業務總裁安禮如對《中國企業家》表示,“我們采取的方式是小步快走、快速迭代,這種整合也是一個集體共創的過程。”

  2017年6月

中國化工集團公司宣布完成對瑞士先正達公司的交割,金額高達430億美元

  2020年1月5日

中化集團和中國化工宣布將旗下農業資產注入新設立的“先正達集團”。完成資產重組后的先正達集團包括先正達植保(運營總部位于瑞士巴塞爾)、先正達種子(運營總部位于北美)、安道麥(運營總部位于以色列特拉維夫)和先正達集團中國(運營總部位于中國上海)四大業務單元

  2020年6月18日

先正達集團在瑞士巴塞爾宣布先正達集團正式運營

  2020年6月19日

由中化農業、先正達中國業務、安道麥等組建而成的先正達集團中國(文中簡稱先正達)正式成立

植保業務排名世界第一的先正達集團,目前占據全球植保市場24%的份額。先正達成立后,其植保業務由三個部分組成:先正達植保業務、安道麥(全球最大的非專利農藥企業)、揚農化工(農用菊酯品類殺蟲劑產能國內第一、全球第二)。其中國內品牌制劑業務結構上,先正達業務占50%,揚農化工占30%,安道麥占20%。

當覃衡德向安禮如提出要將這三家公司進行整合時,各種質疑聲不斷冒出來:

“1+1+1真的會大于3嗎?”

“本來三家的業務都很成功,盈利狀況也好,為什么要合并?”

“瞎折騰!明明單干的話前途更好。”

深層次的變革,阻力往往來自企業內部。整合意味著人事大調整,要啃硬骨頭,動存量利益的“奶酪”。所幸,盡管這三家公司總部原來分別是在瑞士、以色列和中國本土,但依然保存有市場化的基因。

更重要的是,合并的目的是什么?安禮如是這樣說服團隊的:“植保行業平均2%~3%的年復合增長率,非常緩慢。為實現5年翻一番的目標,我們要突破常規做法,重要的抓手是集中資源進行最大程度的協同,以提高效率,實現跨越式增長。”

這也是先正達進行整合的目標之一。在覃衡德看來,未來如果想要聚合先正達集團更多的資源和人才,共同促進中國農業發展,首先自身得有吸引力——中國農業市場的發展速度要足夠快、潛力要足夠大、先正達要成為集團全球增長的引擎,只有這樣,才能逐漸讓集團開始以中國市場為重心。

但羅馬不是一天建成的。在近兩年整合過程中,安禮如建立了很多統一的業務中臺:產品管理、產品開發、客戶營銷、供應鏈和制劑生產等,由這些中臺團隊服務三個相對獨立的品牌,讓一線的團隊直接去服務農民。

植保業務整合初期是以植保合作委員會的形式過渡的,幾個月后變身為先正達植保業務單元。為加大植保業務內部的協同,2021年該單元召開了18場協同研討會,同時也一直在探索如何利用數字化來賦能業務。

“融合的過程,首先是根據統一的戰略,去搭建組織構架和匹配人員,建立管理系統,更重要的是有共同價值觀。到現在,只有很少的人離開了,90%以上的骨干都留下來了。”安禮如表示。

接下來的目標是打造植保業務單元從研發、原藥及制劑生產、分銷服務,高度整合的全價值鏈布局;充分利用先正達強大的根植農業一線的現代農業綜合服務網絡,提供最佳的植保解決方案;利用全球的技術資源和研發創新能力;打造服務本土及全球運營基地,融入先正達集團全球供應鏈,驅動全球業務增長。

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2020年6月19日,由中化農業、先正達中國業務、安道麥等組建而成的先正達集團中國正式成立。來源:被訪者

得益于整合,先正達所有業務單元都取得了顯著增長。協同效應驅動的營業收入在2021年上半年同比增長90%,達到3億多美元,利潤貢獻1億美元,先正達成為先正達集團全球區域中發展和增速最快的地區。其中,先正達植保業務的營業收入增長了35%。

作為營收主要來源的植保是先正達的壓艙石。安禮如表示,“只要植保業務穩定增長了,整個先正達的其他業務就基本可以放心大膽地去突破和投入了。”

戰爭

自兩年前加入先正達,先正達集團中國副總裁、種子業務總裁汪泓很快便成為覃衡德高管團隊中的一員。那時的他無法想象,不久后他有機會見到如此多行業監管部門管理者和專家,同時獲得他們對種子業務的關心和支持。從商業角度看,種子培育是出于企業業務發展的需要,如今這件事顯然已被賦予了更深遠的意義。

2020年,中央經濟工作會議提出要開展種源“卡脖子”技術攻關,打一場種業翻身仗。種業被國民寄予厚望。特別是在當前國際經貿關系新形勢下,種子對國家糧食安全至關重要,“種子”及相關話題也一躍成為國內“頂流”。如何打好種業翻身仗,成為政府部門、科研專家甚至街頭百姓關心的話題。先正達和汪泓率領的種子團隊,也因此站在了聚光燈下。

事實上,2020年寧高寧決定將“兩化”農業資產并入先正達集團,即賦予了先正達為中國現代農業探路的使命,也是為中國種業打翻身仗做準備。

在2021年,寧高寧便成立了中化種子領導工作小組,他親自任組長,組員部分由中國中化的管理團隊成員組成。而先正達的這場種業攻堅戰,也是由寧高寧親自領隊開打的。

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制表:王超

據覃衡德透露,每個月寧高寧都會聽取先正達匯報公司種業及相關工作的進展情況。而他對種子部門提出的要求,業務考核只是其中較小的一部分,更多側重于如何打贏種業翻身仗。汪泓說:“直到現在,每次匯報,我很少能得到領導的表揚。”

種業翻身仗到底該怎樣打?就目標而言,寧高寧提出了兩個要求:

第一,先正達要學習并利用好先正達集團擁有的先進技術,加速轉變成企業的創新能力,加快人才培養,加快研發中心建設,加快跟全球特別是中國科研院所的合作。這是慢功夫,但必須要去做,這是根本;

第二,把更多的全球領先的新產品引進來,發展生物育種技術,服務中國農業,縮小代差。將先進的產品和技術引進來后,能減少創新摸索時間,加快國外種質資源和中國種質資源的主配,去培育更多的新品種,讓中國億萬農民享受到。同時,在中國培育一支擁有原創能力的團隊,為未來的技術拓展做準備。

為實現該目標,覃衡德逐漸讓先正達內部建起了一個共識,那就是:種業是公司的第一要務,各部門都應全力配合種子業務部門的工作,甚至為了種子業務,公司可以不計成本地投入。用他的一句話來說:“種子成功了,公司就成功了;種子失敗了,公司其他業務翻幾番都是失敗的。”

國民厚望、企業命運和個人的職業生涯,自此被牢牢捆綁在一起。重壓之下,汪泓總會感到焦慮,晚上經常睡不好。這位原本在孟山都中國擔任過總經理的職業經理人,在種業領域工作了二十多年。如今的他不再有休假和周末,周末開會也成了家常便飯,工作量是以前的兩到三倍。

在汪泓看來,寧總是了不起的企業家,“這件事情完不成,對寧總沒法交代。這么重要的任務若完不成,自己這關也過不去”。但他知道,無法交代的其實不止這些。

身處這場奮戰中的每個人,都會被當年中國化工集團并購瑞士先正達的魄力所觸動。期間歷經的艱辛和驚險,讓這份偉業的繼承者們無法面對它會有走向失敗的可能。

正如覃衡德所說,這是中國一代農業人的夢想。他們的使命,就是集成國內外創新資源,以相當于別人3倍的速度去奔跑,減少國內外種業的代差??赡?0年后,雙方就能并駕齊驅,甚至中國企業還能領先。所以汪泓也說,盡管壓力很大,但能夠參與其中,他感到非常幸運,“這是一個正確的決定”。

放在浮躁喧囂的商業世界里,這份情懷可能不容易被人理解。電影《比利·林恩的中場戰事》中,富翁對年僅19歲的比利說:“你經歷了其他人永遠無法理解的一切,這些對一個年輕人來說未免太沉重。比利,你的故事已經不再只屬于你了,而是全美國人的故事了。”比利反駁他道:“我所做的,我們所做的,不是故事或者觀念,只是我們每天的真實生活。”

這也是汪泓及其種子團隊面對的真實生活。聚光燈下,他們“需要服務的目標非常多”,汪泓的內心充滿危機感。這不是一場戰役,打完就完了,而是一場戰爭。“我們的對手就是產量,而且是在更高產的同時有更高的品質。”

打種業翻身仗最重要的是什么?在覃衡德看來,第一步是找準戰場,選擇一些作物作為主攻的突破口。最終,他們選擇的是玉米、大豆和高端蔬菜。原因很簡單:位于糧食最上端的口糧如水稻、小麥,更需要的是提高品質。而玉米在品種、品質、種質資源和產量上,跟國際先進水平比還有較大的差距,比如中國的大豆畝產量平均只有美國的60%左右。

第二步是戰略分解。汪泓透露,首先他們會搭建一個戰略屋,即使命和愿景,而它們不是以短期商業目標來驅動的。然后往下分解,戰略目標實現的路徑是什么,以及每一年必贏的仗有哪些。“有的仗不是一年能打完的,需要延續進行。在2022年,我們有7個‘必贏的仗’。”最后這個詞組,他說的是英語“must win battles”。

第三步是打造一個好的團隊。汪泓認為,盡管現在團隊水平還參差不齊,但系統和武器方面已經有了很好的提升。

但做到這些就可以了嗎?事實并非如此。在高漲的情緒氛圍里,外界對種子業務擁有一種高期待,不是公司在研發上實現正常的良性發展就能滿足的。正如汪泓經常被人問起:你們今年的種子培育項目是否有重大突破呢?

連橫

位于海南三亞的南繁科研育種基地,全年天氣炎熱,但這里是育種科研工作者的“天堂”。海南的農作物一年可以種植三季,對育種試驗而言,相當于全年提供了三次測試機會。近年來,當地的科研用地租金也因農地數量有限而水漲船高。

2021年12月16日,汪泓去參加了一個在三亞召開的國際種業科學家大會,會場座無虛席。國內種業第一次舉辦這種規模的大會,現場來了70余位國內外院士,以至于很多院士都沒有發言的機會。汪泓也來到了會場,他希望借機找到更多友軍,一起合作開展種子培育工作。

中國種業由于過去的知識產權保護工作不到位,整個行業創新能力不足。目前,中國有8000多家種子企業,其中最多只有100家具有研發能力,絕大部分都是銷售公司。而種業的行業集中度也很低,北美前3家種子公司占了70%的市場,中國前10家種子公司市場規模占比不到30%。企業規模小,也就無法保證研發投入。

2022年3月1日,中國正式施行新《種子法》,這是種業的福音。新法將打擊假冒偽劣種子,鼓勵高標準創新。“新《種子法》向國際標準靠攏,會推動研發類企業的聚合與合作。”汪泓表示。

汪泓清醒地認識到,要打贏種業翻身仗,光靠先正達是不行的。“先正達是主力軍,但我們不應是唯一的軍隊,我們需要友軍。這些友軍包括友商、科學家、同行企業等,大家在一起合作,也是一個競賽,共同目標都是為了中國農業。”

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2020年6月,覃衡德被任命為先正達集團中國總裁,他又踏上了一段農業領域的新征程。攝影:鄧攀

為加強行業研發合作,覃衡德率領先正達開展了一系列的行動:2021年3月,國家批準了以先正達為運營主體的國家玉米創新中心,希望將其打造成一個開源式的研發中心;同時在銷售端,打造一個中國種業共創平臺;他們還試圖加強國家農業科研院校的產學研合作,利用先正達的基因編輯、生物育種等最新技術來幫助高校研發出更好的產品;另外,先正達還打造了中國種業繁榮計劃,給同行的種業公司賦能。

在挪威斯瓦爾巴群島的北極永久凍土深處有一座冰封地窖,里面存放著100多萬份生物種子“備份”樣本。這里是2008年建成的斯瓦爾巴全球種子庫,存儲的種子用于防止人類賴以生存的農作物因災難而絕種。

遠隔萬里的北京昌平,也有一座創新中心——它本是先正達集團全球主要創新中心之一,主要從事種子的基因編輯、生物技術等基礎研究工作。如今,這里很快將建創新中心二期工程——一座種子博物館。對種子培育而言,兩個品種遺傳距離越遠,越有機會雜交出好的品種。因此,擁有豐富的種質資源對育種十分重要。

而這個創新中心,也將以中國農民需求作為研發最早出發點。“南橘北枳”的變異現象在生物界是普遍存在的,所以須以本土為基礎來培育種子。

據汪泓透露,盡管孟山都之前一年在種子培育上的投入達15億美元,但該公司針對種子的基礎研究,基本是針對北美或南美的農民需求去開發的,那才是它們的主戰場。美國的科迪華也同樣如此。“至于研發出來的新產品,在中國能用就用,不能用拉倒。”

如今的先正達集團,其種子業務排世界第三,每年在種子培育上的投入達6億美元。但該業務的大本營是在歐洲,中國種子培育的重任則壓在了先正達身上。自接手種子團隊后,汪泓進行了兩年的整合。目前種子業務單元由先正達中國種業、中種集團、荃銀高科、三北種業等組成,覆蓋了玉米、水稻、蔬菜、小麥四大作物品類。

“先正達以前在中國種子業務方面的基礎比較薄弱,現在我們加大了力度。”據了解,2021年先正達在種子培育上的投入已超過4億元。“到2025~2026年,種子培育的投入可能會翻一倍,達到8億元到10億元。”資金的投入也帶來了豐厚的回報。2021年,先正達已有31個玉米新品種獲國內審定通過,水稻則有80多個新品種獲審定通過。

很多國人對種子培育的認知,緣起于袁隆平院士。袁隆平培育成功的雜交水稻,1976年后在國內大面積推廣應用,比常規水稻一般增產20%。實際上,種子培育過程復雜,導致過去30年美國在育種水平上的突破,年均增產只有幾個百分點。

育種之難就在于此——你很難單憑努力就能找到一個爆款,一下提高50%或以上的產量。而且種子培育周期很長,過去一個常規品種的研發周期差不多是8到9年。

隨著先正達成立時間越來越長,外界對其育種的期待也越來越高。盡管在育種方面,每年種子團隊都會有詳細的育種計劃,并推出系列新品種。但汪泓也明白,即使可以不計成本,即便技術和經驗進步很快,但時間仍是不可逾越的。畢竟,哪有一天就能長大的小苗呢?

革新

這應是一種幸運,當汪泓、安禮如等高管在進行創新和整合時,直面的領導是覃衡德以及他身后的寧高寧。

寧高寧曾擔任過華潤集團總經理、中糧集團董事長,現任中國中化董事長。在國企領導群體中,鮮有人像寧高寧這樣,一直站在改革和創新的商業前沿,成為那個耀眼的存在。

2017年,帶領中化農業開打“涅槃戰略”的覃衡德,患上了嚴重的焦慮癥,每天凌晨兩三點都會驚醒,整夜難以入眠。那時他感覺自己像在黑暗中摸索,找不到方向。當時的中化農業已陷入巨虧的泥潭中,下屬化肥工廠沒有一家不是資不抵債的,自己團隊嫌棄自家產品不愿賣;而中種公司也沒有拿得出手的產品,一直慘淡經營。

覃衡德上任后,首先進行了一輪人員大調整,全部人員重新競聘上崗。之后還將薪酬機制進行改革,向一線的業務人員傾斜,然后將業務重新劃分調整。

大刀闊斧的改革,也讓很多人擔心化肥業務一分為二后會加大虧損。而他推的創新項目現代農業技術服務平臺(MAP),從誕生開始便面臨各種挑戰。面對中化農業上萬員工每天期盼改變現狀的局面,他感覺困難重重,非常焦慮。

此時,寧高寧站出來給了他一顆定心丸。在MAP誕生的第一年,寧高寧帶領中化集團黨組班子,把整個MAP項目作為集團的重大戰略來推進。在相關的利潤考核、資源配套方面,給予特殊政策,允許項目在前期投入階段適當虧損。寧高寧說,“任何業務,都有不好的盈利,也有好的虧損”,在創新業務增長過程中,前期出現的創造性投入,是非常有價值的。

覃衡德提出,要“以必成之心,創未有之業”。

距離安徽小崗村三個多小時車程的廬江,是中化農業建立的第一批MAP服務中心所在地。覃衡德以前經常來到這里,他曾化名農藝師“老譚”,與MAP的員工一起拜訪當地的種植大戶。他想了解,MAP到底該怎么干,農戶才愿意跟著一起干。

在跟當地的同事同吃同住一起走訪一周多后,覃衡德發現,MAP的模式必須進一步明確,只是換個方式銷售農資,不能真正創造價值,而且與傳統的肥料、種子渠道之間也會產生沖突。

在隨后召開的巢湖會議上,覃衡德帶著團隊討論梳理了MAP戰略的“十大關系”,核心是要從原來賣產品,更加徹底地轉到實行技術推廣和現代農業綜合解決方案的推廣上來。

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先正達MAP正藍旗技術服務中心。來源:被訪者

但該方案一落地,又遇到了新的問題。當公司的年輕基層農藝師——有些是剛畢業的農業院校大學生,站在當地農戶面前時,迎來的是深深的不信任:“我種了一輩子田,難道還要你來教?”

于是,覃衡德又提出了MAP戰略的落地路徑。第一步,先做技術集成,在土地流轉的示范田上,去做現代農業種植方案的驗證,進行示范農場建設。通過一季左右的驗證,篩選出能夠實現提質、增效、輕簡化、可持續的農業種植綜合解決方案。之后通過組織農戶觀摩,來獲取農戶對公司的信任。

這個方案實施的前提是要舍得投入且對團隊有信心:技術要過硬,服務能力強,且確實能帶來增值。最終,經過4年驗證,通過數據的支持,MAP的價值得到了普遍認同。據先正達集團中國MAP戰略與發展總監張曉強透露,“通過MAP,我們能幫整個產業鏈提升8%~15%的價值。”

而首批接受并實踐的農戶便成了公司的宣傳隊。通過他們的口碑,MAP完成了從0到1的突破,逐步遍地開花。如今的MAP已是先正達旗下一家獨立運轉的企業,經過前3年的投入,2021年公司的經營規模突破了100億元,也持續實現了EBITDA轉正。

即便MAP到了今天,也仍面臨質疑的聲音。覃衡德對記者說,MAP從第一天起就是在質疑聲中活下來的。“一份偉大的事業,一定是艱難的,一定是有人不理解的。好的團隊能把別人的質疑變成動力,變成自我反思和進步的機會。”

如今翻山越嶺后再回頭看,覃衡德在采訪中多次提到了寧高寧以及對他的敬佩,“沒有寧總和中化提供的土壤,也就沒有今天的創新。”時至今日,他還記得最初在接到中化農業的任命時,寧高寧對他說了一句影響至深的話:“用科技改變未來的中國農業。”現在在先正達面臨的壓力也很大,但覃衡德內心是堅定的,因為方向是明確的。

采訪的最后,覃衡德向記者描繪了一幅藍圖:未來的中國,會有很多年輕人愿意到農村去種田。他們用智能設備管理現代農場,管理巡田、放水、灑藥等農事作業,還可以隨時監控作業過程;那時,收割、打藥等已有大量企業來提供專業化農業服務,手機成了新農民的新農具,而新農民成為了一種新職業。

這或許是他乃至一代農業人心中的理想國。

(注:本文所提及的“先正達”,除特殊注明外,均指“先正達集團中國”)

 

 

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值班編輯:王怡潔  審校:張格格  制作:崔允琰

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